Onnellista joulua ja uutta vuotta 2017

Lemonquat toivottaa kaikille rauhallista joulua ja huippuvuotta 2017!

lq_pukki

Facebook Twitter Linkedin Email

Posted in News | Leave a comment

Contact Information for Inquiries

You can contact us by sending email: contact@lemonquat.com or by phone: +358 50 410 1184

Contact Information - Esa Viljava

vCard contact information QR Code

Facebook Twitter Linkedin Email

Posted in Uncategorized | Leave a comment

Eduskunta kehittää tietohallinnon palveluja yhteistyössä Lemonquat Oy:n kanssa

Lemonquat BlogLemonquat Oy ja eduskunta ovat aloittaneet yhteistyön eduskunnan tietohallinnon palvelutoiminnan kehittämiseksi. Lemonquatin tarjoamat kehityspalvelut sisältävät kokonaisuuden tarvekartoituksesta kehityskohteiden määrittämiseen ja muutoksen johtamisen tukeen. Tavoitteena on tarvelähtöinen ja mitattava asiakaspalvelu, toimiva yhteistyömalli asiakaspalvelun sidosryhmien kesken, sekä tehokas toimintojen johtaminen ja jatkuva kehittäminen.

eduskunta”Lemonquat huomioi kehitystyössä erinomaisesti eduskunnan laajan kokonaisuuden ja toimintojen erityispiirteet. Heidän palveluissaan korostuu laatu ja laaja-alainen osaaminen palvelujohtamisesta.”, sanoo eduskunnan tietohallintopäällikkö Juha Suomalainen.

Kehitystyössä huomioidaan kaikki palveluiden osa-alueet riippuvuuksineen, toimintatapoineen ja sidosryhmineen. Eduskunnan toiminnalle on äärimmäisen tärkeää, että eri IT-palvelutoimittajat ja oma tietohallinnon organisaatio pelaavat yhteen kautta linjan.

”Tietohallinnon ja asiakaspalvelun toimivuuden tärkeys korostuu monitoimittajaympäristössä. Eduskunnalla on nyt kaksi suurta ulkoistussopimusta alkutaipaleella. Palveluiden elinkaarta ajatellen nyt on siis paras hetki linjata toimintamallit yhtenäisiksi ja kokonaispalvelua tukeviksi.”, toteaa Lemonquatin toimitusjohtaja Esa Viljava.

Lisätietoja:

Juha Suomalainen
tietohallintopäällikkö, eduskunta
etunimi.sukunimi@eduskunta.fi, 050 357 7191

Esa Viljava
toimitusjohtaja, Lemonquat Oy
etunimi.sukunimi@lemonquat.com, 050 410 1184

IMG_6.jpg

Suomen eduskunta käyttää ylintä lainsäädäntövaltaa, päättää valtiontaloudesta, käsittelee kansainvälisiä sopimuksia ja valvoo hallituksen toimintaa. Eduskunnassa työskentelee 200 kansanedustajaa sekä noin tuhat muuta ihmistä eri tehtävissä. www.eduskunta.fi

Lemonquat Oy on palveluintegraatioihin, palvelujohtamiseen ja kehityspalveluihin erikoistunut yritys, jonka tavoitteena on olla asiakkaidensa luotetuin, riippumaton ICT-kumppani. Yhtiön osakkailla on kymmenien vuosien kokemus sekä palvelutuottaja- että palvelukäyttäjäorganisaatiossa. www.lemonquat.com

Facebook Twitter Linkedin Email

Posted in News, Service Management | Tagged , , , , , , , , , | Leave a comment

Ajanhallinta ja kiireeseen piiloutuminen

Lemonquat BlogKeskiviikkoaamuna kello 8:38 juna pysähtyy Helsingin asemalaiturille nro 12. Suuri joukko mustiin pukeutuneita ihmisiä on jo lähes Pasilassa noussut junan välikköön odottamaan, että pääsevät ensimmäisten joukossa ulos. Kun juna pysähtyy, joku painelee toistuvasti oven avausnappia ja tuskailee. Ihmiset rynnivät laiturille ja aloittavat kiihdytyksen kohti jotain. Suurin osa työpaikalle.

Lähden junastaasemalla viimeisten joukossa. Koska poistun etummaisista vaunuista, niin ulkona takaani tulee ihmisvyöry taaemmista vaunuista. Ei mene kauaa, kun olen lähes yksin laiturilla katsoen asemarakennukseen katoavaa mustaa ihmismassaa. Tunnen ylpeyttä siitä, että minulla on sinistä ja ruskeaa päällä. Minulla ei ole kiire koska olen etuajassa.

”Nyt ei ehdi, katotaan ens viikolla onko aikaa”,

”noku nyt täs on niin paljon kaikkea”,

”kun on toi ERP-projekti tuloillaan”..

Tapaan työssäni näitä samoja ihmisiä, joilla oli kiire juna-asemalla. Nyt he keskustelevat työtovereidensa kanssa siitä, kuinka kiire heillä on tai kuinka turha tuo seuraava palaverikin on, ei millään ehtisi… Kiirettä tuodaan esiin toistuvasti. Jos ihmisellä on työssään jatkuva kiire, eikä työstä suoriuduta keskimäärin normaalin työajan sisällä, niin silloin jossain on vikaa.

SheepSaattaa olla, että työpaikalla ei ole tarpeeksi resursseja johtuen esim. sairaslomista, päällekkäisistä vapaista, koulutuksista jne. Siis toisin sanoen huonosta työnjohdollisesta suunnittelusta. Voi olla, että työn tekemisen edellytykset, kuten työvälineet, prosessit ja toimintatavat ovat huonoja ja puutteellisia. Voi myöskin olla, että henkilön osaamisessa on vajetta tai hän priorisoi väärin.

Varmaa kuitenkin on, että usein kiirettä käytetään kilpenä ja syynä olla tekemättä jotain. Yhtä varmaa on, että kiirettä käytetään korostamaan omaa tärkeyttä sekä statusta. Vanhan, edelleen valitettavan paljon vallitsevan mallin mukaan johtajalla on aina kiire. Jos näin todella on, niin työyhteisö ei toimi, yksilö ei toimi, eikä hyötyä saavuta työntekijä saati -antaja.

On niin uskomaton kiire, ettei ehdi tekemään mitään..

Kertoessamme yrityksen työntekijöille, että työkuorman normaali hyvä taso on luokkaa 75%, eikä heiltä ehkä odotetakaan työnantajan toimesta 100%, tulee heille yllätyksenä. Kertoessamme yrityksen johdolle, että työntekijä, työyhteisö ja yritys kokonaisuutena suoriutuu 75%:n keskimääräisellä kuormalla työstään tehokkaammin, laadukkaammin ja ilman jatkuvaa kaaosmaista kiireen tuntua, aiheuttaa myös hämmästystä. Alempi keskimääräinen kuormitus takaa laadukkaan suoriutumisen myös ruuhka-aikoina, kuten joissain yrityksissä esim. kvartaalin lopussa.

Jos kuorma on 100% tai yli, niin se tarkoittaa jatkuvaa tukkiutumista ja ylitöitä. Ylitöiden myötä työtä siirtyy kotiin (ainakin ajatuksissa) ja se taasen vaikuttaa henkilökohtaiseen elämään.

”nyt on tää joulu ja uusvuosi tulossa ja sitten onkin taas jo talvilomat ja pääsiäinen, kokeillaanko tavata siinä kesän tienoilla, jos ehditään ennen lomia?”

Sopiessamme asiakastapaamisia kiire on yleisin syy tai tekosyy siihen, että ei ehditä tavata. Usein tuntuu ihmeelliseltä, että ei ehditä keskustella tuntia siitä, kuinka saisimme tehostettua asiakkaan toimintaa, nostettua laadukkuutta ja suunnattua tekemistä oikeisiin asioihin, jolloin he saisivat samalla lisää aikaa. Oikeiden asioiden tekeminen onkin yrityksissä iso ongelma, eikä vanhasta haluta hevin luopua. Aiheesta voi lukea lisää Harvard Business Review’ n artikkelista Why Organizations Are So Afraid to Simplify

Kiireeseen piiloutuminen näkyy ja se luo kiireisen ilmapiirin niin itsellesi kuin työyhteisöllesi. Kiireeseen piiloutujat usein myös osoittautuvat alisuoriutujiksi. Opettele priorisoimaan, tähtää oikeisiin asioihin, sano tarvittaessa EI (perustellusti). Käytä lomasi ja ota aikaa, sinulla on siihen oikeus. Keskustele esimiestesi kanssa töiden järjestelystä. Jos mikään muu ei auta, niin vaihda työpaikkaa itsellesi paremmin sopivaan. Sinä itse hallitset omaa tyytyväisyyttäsi, älä elä lampaana laumassa.

Muun muassa paremmasta työelämästä ja yksilön vastuusta työyhteisössä Jarkko kirjoitti viime lokakuussa artikkelin olemme maailman paras. Kannattaa tutustua.

Facebook Twitter Linkedin Email

Posted in Management | Tagged , , , , , , , , , , , , , , , , , , , | Leave a comment

Palvelujohtamista pilvestä – Lemonquat ja Onrego yhteistyöhön

Lemonquat ja Onrego yhteistyöhönLemonquat Oy ja Onrego Oy ovat sopineet yhteistyön aloittamisesta ja strategisesta kumppanuudesta.

Yhteistyö mahdollistaa Lemonquatin tarjoaman palvelujohtamisen ja -kehittämisen tueksi Onregon ketteriä ja innovatiivisia pilvipalveluita järjestelmän- ja palvelunhallintaan, joiden avulla voidaan tuottaa End-to-End mittauksia ja reaaliaikaisia seurantapaneeleja ICT-ympäristöjen toiminnan seuraamiseen.

”Onregon ratkaisuilla pystymme tarjoamaan asiakkaillemme tehokkaammin palvelunhallinnan ja johtamisen työkaluja, sekä kokonaisvaltaisia palveluja. Onregon pilvipalveluilla asiakkaamme hyötyvät tarpeiden mukaan joustavista ja perinteisiä ratkaisuja edullisemmista toteutuksista”, sanoo Lemonquatin toimitusjohtaja Esa Viljava.

Yhteistyön avulla Onrego voi tarjota asiakkailleen Lemonquatin IT-kehitys ja -strategiapalveluita, kuten esimerkiksi palvelua asiakkaiden ulkoistus- tai pilvistrategioiden kehittämiseen.

”Olemme havainneet että pilvipalvelut kiinnostavat äärimmäisen paljon asiakkaitamme, ja pilvipalveluista puhuttaessa saatetaan usein puhua myös seuraavan sukupolven ulkoistusratkaisuista. Lemonquatin avulla asiakkaamme voivat kirkastaa IT-strategiaansa ja hakea sopivaa tasapainoa perinteisen mallin ja pilvipalveluiden välillä”, toteaa Onregon toimitusjohtaja Jarno Mäki.

Lisätietoja:

Esa Viljava
toimitusjohtaja, Lemonquat Oy
esa.viljava(at)lemonquat.com, 050 410 1184

Jarno Mäki
toimitusjohtaja, Onrego Oy
jarno.maki(at)onrego.fi, 0400 540 502

Lemonquat Oy on palveluintegraatioihin, palvelujohtamiseen ja kehityspalveluihin erikoistunut yritys, jonka tavoitteena on olla asiakkaidensa luotetuin, riippumaton ICT-kumppani. Yhtiön osakkailla on kymmenien vuosien kokemus sekä palvelutuottaja- että palvelukäyttäjäorganisaatiossa. Lisätietoja: www.lemonquat.fi

Onrego Oy on ketterä ja innovatiivinen IT-infrastruktuurin pilvipalveluita kehittävä yritys, joka tarjoaa Microsoft System Center -teknologiaan perustuvaa järjestelmänhallintaratkaisua palveluna. Yhtiön omistajilla ja palvelun kehittäjillä on useiden kymmenien vuosien kokemus IT-alalta ja järjestelmähallinnasta. Lisätietoja: www.onrego.fi

Facebook Twitter Linkedin Email

Posted in News | Tagged , , , , , , , | Leave a comment

Kovaa liiketoimintaa pehmeämmin

Lemonquat BlogTänä päivänä usea yritys ulkoistaa toimintojaan tai mielii muutoin Aasian markkinoille. Uudelle alueelle siirryttäessä on tärkeää ymmärtää mistä tulee ja mihin on menossa. Halusimme jakaa ajatusta eri kulttuurikontekstien ääripäiden eroavaisuuksista ja samalla herättää lukijoitamme ajattelemaan omaa toimintaansa. Saisiko Suomessakin jotain parempaa aikaan omaksumalla enemmän pehmeitä arvoja tekemiseemme?

Oikeassa kontekstissa – korkea vs. matala

Korkean kontekstin kulttuureissa yhteiskunnan ryhmät ovat läheisissä ja kestävissä suhteissa pitkiä aikoja. Kulttuurisidonnaisuus on vahva, eli jäsenille on kasvatuksen mukana käynyt selväksi kuinka yhteiskunnassa tulee toimia ja mitä malleja noudatetaan. Korkean kontekstin maissa toiminta ei perustu analyyttiselle ja faktapohjaiselle tiedolle vaan ihmisten väliselle kanssakäymiselle ja pitkään rakennetulle toisen tuntemiselle. Yleensä yritysmaailmassa tämä pitää sisällään hyvinkin vaikeita organisaatiomalleja ja onkin usein vaikeaa selvittää kehen yhteyttä tulisi ottaa keskustelujen käyntiin saamiseksi. Usein näiden maiden organisaatioissa on yksi päättäjä, joka sanoo viimeisen sanan, mutta ongelmana on se, että hänen luokseen harvoin voi mennä neuvottelemaan ilman esittelyä alemmalta taholta. Alemmalla tasolla ei ole päätäntävaltaa, mutta silti tämä taso on hyvin tärkeä tutustumisen ja luottamuksen rakentamisen kannalta. Alempi taso esittelee neuvottelukumppaninsa päättävälle taholle kunhan ensin suhdetta on lujitettu tarpeeksi.

Matalan kontekstin maat ja kulttuurit toimivat perustuen lyhyisiin suhteisiin, mutta näitä suhteita on lukumääräisesti huomattavasti enemmän verratuna korkean kontekstin maihin. Tällainen malli on liiketoiminnassa paljon tehokkaampi, koska ratkaisuihin päästään usein lyhyellä aikavälillä. Myös faktaan ja todennettuun informaatioon perustuva päätöksenteko luo paremmat edellytykset liiketoiminnalle, koska tällöin ei synny niin vahvaa ”luullun ymmärtämisen” tarvetta. Kaikille on siis selvempää mitä halutaan ja mitä sovittiin. Matalan kontekstin maissa sopimukset kirjataan yleensä paljon tarkemmin kuin korkean kontekstin maissa, joissa uskotaan sanaan ja luottamukseen, joten paljon jää yksilön ymmärryksen varaan. Yhteentörmäyksen vaara eri konteksti tyyppien välillä on suuri.

Onnistuminen alkaa valmistautumisesta

Valmistautuminen neuvotteluihin henkilöiden kanssa joiden kulttuurissa on todella suuri kontrasti omaan kannattaa aloittaa perussääntöjen opiskelulla. Etenkin Aasian maissa on hyvin tärkeää noudattaa tietynlaista pidättyväisyyttä ja huomioida hyvät käytöstavat. Tämä pätee myös suhteisiin jotka ovat jo lujittuneempia, koska aasialaisessa kulttuurissa hyvät tavat ovat ensiarvoisen tärkeitä ja pidättyväisyys on opittu toimintamalli, josta pidetään kiinni automaattisesti. Henkilö joka toimii vastoin aasialaisen korkean kontekstin mallia joutuu suuriin vaikeuksiin, koska suhde ja luottamus eivät tällöin pääse rakentumaan.

Kuinka tervehditään, suhtaudutaan vastakkaiseen sukupuoleen, milloin kuuluu ottaa kengät pois, millä tavoin vältät saattamasta aasialaista neuvottelukumppaniasi noloon tilanteeseen..  Aasialaisessa kulttuurissa on paljon asioita, jotka matalan kontekstin maissa tuntuvat todella jäykiltä, eikä niiden arvoa tule ajatelleeksi. Suomessa voi tietyissä tilanteissa heittää hyvinkin ronskia huumoria liittyen uskontoihin, politiikkaan ja jopa yksilön ominaisuuksiin tai suuntautumisiin liittyen. Tätä ei tosin täälläkään aina osata sulattaa, mutta vielä vähemmän Aasiassa, jossa pahaa ei saa puhua toisista (etenkään kuolleista), vanhempia ja johtajia tulee kunnioittaa viimeiseen saakka eikä julkista häpeää osata käsitellä.

Aasialaisille on tärkeää pitää huolta omasta fyysisestä hyvinvoinnistaan, koska sen sidonnaisuus henkiseen puoleen nähdään hyvin vahvana. Jos neuvotteluihin lähtiessä oma kunto on huono, niin ei silti kannata vaipua pelkoon neuvotteluiden kariutumisesta sen vuoksi. Aasialaiset antavat länsimaalaisille vapauksia olla omanlaisiaan, eikä kaikessa tarvitse olla heidän kulttuurinsa mukainen. Tärkeintä on muistaa kunnioitus ja hyvät tavat.

konstekstisiltaKuten lähes kaikissa maissa kunnioitukseen liike-elämässä kuuluu pukeutuminen. Aasiassa liikeneuvotteluissa edellytetään viimeisteltyä pukeutumista, eli pukua ja solmiota sekä asuun sopivia kenkiä. Oma pukeutuminen on vastapuolen huomioimista. Suomessa etenkin asiantuntija- ja teknologia-aloilla tämä valitettavan usein unohtuu. Aasian maissa tämä voi olla todella kohtalokasta.

Helppo kompastua

Neuvotteluiden kannalta pahimpia kompastuksia Aasiassa saattaa tulla vastaan jos korkean kontekstin kulttuurin perusperiaatteita ei ymmärrä. Neuvottelut varmasti kaatuvat alkuunsa jos vastapuolta lähestyy länsimaalaisella tavalla, jossa aletaan heti ensi tapaamisella esitellä yrityksen tuotekuvastoja ja muuta faktaan perustuvaa myyntimateriaalia. Jos jotain materiaalia halutaan käyttää tulisi sen aluksi olla enemmän yleiseen mielikuvan rakentamiseen suuntautuvaa. Matalan kontekstin tehokas tapa hoitaa neuvotteluja faktan ja powerpointtien pohjalta tuntuu aasialaisista hyvin opportunistiselta, eikä kauppaa haluta tehdä ihmisten kanssa joita ei tunneta. Neuvotteluihin tulee siis varata paljon aikaa suhteen luomiselle. Itse asia tai myytävä tuote voi helposti olla kokonaan sivussa jopa aivan viimeisille päätöksentekohetkille saakka.

Ole hienotunteinen ja kohtelias. Epäkunnioittavalla ja halveksuvalla käytöksellä et pääse ainakaan eteenpäin. Aasialaisille on hyvin tärkeää saada kunnioittaa ja tulla kunnioitetuksi. Myös moukkamainen käytös kuten sylkeminen (vaikkakin kadulle..) kariuttaa nopeasti keskustelut. Parempi jättää kaikenlainen negatiivinen pois ja keskittyä rakentamaan suhdetta posiitiviisten asioiden ja kokemusten varaan. Kasvojen menettämiseen johtavaa, etenkin julkista nolaamista tulee välttää viimeiseen. Jos aasialainen on neuvotteluissa aivan pihalla, ei sitä tule oikaista liian suorasti vaan ohjata pikkuhiljaa ja hienovaraisesti kumppania oikeille raiteille. Ei kannata lähteä korjaamaan asiaa myöskään oman erehdyksen varjolla koska aasialainen luulla, että hän nolasi sinut ja sehän taas johtaa nolostumiseen.

Älä ota puheeksi arkoja uskonnollisia, valtiollisia tai poliittisia asioita, kuten Tiibetin tilanne ja Dalai Lama, valtion harjoittama Internet -sensuuri, kuolemantuomiot jne.. Ja muista pukeutua huolitellusti. Voiko 3 879 000 000 ihmisen markkina-alue olla väärässä? Onnea matkaan kaikille.

Facebook Twitter Linkedin Email

Posted in Outsourcing, Strategies | Tagged , , , , , , , , | Leave a comment

ICT 2013, keskity olennaiseen

LQLOGO1s32_vecNäin se vuosi vaihtui tälläkin kertaa ja uusi kahdentoista kuukauden mittainen maraton on edessä. Mennäkö riskillä vai pitäisikö toimia suunnitelmallisesti ja valmistautuneena? Jokainen valitkoon oman taktiikan vuodesta selviämiseen ja onnistumisien kokemiseen. Strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi on kuitenkin hyvä pysähtyä hetkeksi, miettiä millä keinoilla maalini saavutan.

Towards the sunOnko olemassa kohteita, joihin strategisista tavoitteista riippumatta voisimme keskittyä tänä vuonna? Vaikka emme Lemonquatissa omaa kristallipalloa niin seuraavien asioiden painotus kasvaa kuluvana vuonna. Keskittymällä näihin kohteisiin on ainakin teoreettinen mahdollisuus luoda onnistumisen iloa ja tehdä ICT-maailmasta parempi paikka.

Johtaminen

Tehokas johtaminen on tavoitteellista ja vuorovaikutteista. Yhteiset tavoitteet yhdistävät palvelut, prosessit ja ihmiset. Vaikka ennakoiva ja eteenpäin katsova johtaminen on tärkeää, nousee mukautuva johtaminen kriittiseksi tekijäksi.

Uudet tavat hyödyntää teknologiaa ja palveluita yleistyvät. Ns. pilvipalvelut vakiintuvat ja omat laitteet lisääntyvät yrityksissä. Tiedon määrä ja sen hallittavuus kasvaa, sosiaalisen median työkaluja hyödynnetään. Organisaatioiden ja johtamisen täytyy mukautua muuttuviin tilanteisiin. Dynaamisuus on uusi staattisuus.

Viestintä ja yhteistyö

Viestinnän merkitys yritysten ja organisaatioiden menestyksessä kasvaa. Palveluita, toimintoja ja ICT-palvelutoimittajia ohjaa yhteistyömalli, mutta varsinainen tehokkuus syntyy avoimuudesta. Viestinnän kanssa avoin toimintapa luo luottamusta. Avoimuudesta tulee voimavara.

Viestintä on yhteisöllistä, kohderyhmää huomioivaa ja tilanteisiin mukautuvaa. Viime vuosina useilla epäonnistuneilla projekteilla ja palvelutoimituksilla olisi ollut mahdollisuus onnistua tehokkaan viestinnän ja avoimen toimintatavan avulla. Oppikaamme nyt virheistä ja ollaan yhteisöllisiä.

Kyvykkyydet ja mitattavuus

Teknologia on mahdollistaja, mutta varsinaiset kyvykkyydet ovat teknologian päällä olevat palvelut, prosessit ja ihmiset. Kyvykkyydet ja teknologia ovat hybridi, joiden tehokkuuden ulos saamiseksi tarvitaan suunnitelmallista toimintaa. Kyvykkyyksiä täytyy johtaa, motivoida ja seurata.

Mitattavuus on avain hyödyn saavuttamiseksi. ICT:n kyvykkyyksien läpinäkyvyys luo puitteet sekä itse ICT:n että liiketoiminnan menestykselle. 2013 on vuosi jolloin johdamme mitattavia kyvykkyyksiä yhteisöllisesti hyvän viestintätavan mukaisesti.

Facebook Twitter Linkedin Email

Posted in Management, Outsourcing, Service Management, Strategies | Tagged , , , , , , , , , | Leave a comment

Nykytila + Kehityspolku x Muuttujat + Tahtotila = Strategia

Tahtotila on kehityspolku, joka johtaa tavoitetilan tavoiteasetantaan sekä kokoaa strategian rakentamiseksi vaadittavat elementit yhteen. Polun varrella on tärkeää huomioida muuttuvat tekijät ja tilanteet sekä osata reagoida niihin. Muuttujien hallinta on onnistumisen hallintaa.

Yrityksen strategian näkökulmasta muuttuvaa ympäristöä voidaan tarkastella jakamalla muuttujat positiivisiin ja negatiivisiin. Positiivisia ovat esimerkiksi tuottavuutta ja uutta osaamista lisäävät onnistuneet rekrytoinnit, uudet tuotteet ja palvelut tai vanhojen ominaisuuksien päivittäminen. Edellä mainituilla saadaan muun muassa lisäarvoa käytettävyyden, yleisen asiakastyytyväisyyden, lisämyyntimahdollisuuksien ja palvelulaajennuksien muodossa.

Matkalla paamaaraanNegatiivisiksi voidaan lukea olemassa olevien kilpailijoiden taholta kilpailun kiristäminen hinnoittelulla, kilpailijan uudet innovaatiot ja heidän palveluidensa ja tuotteidensa lisämyynti olemassa olevien sopimusten jatkoksi. Esimerkiksi ICT-palveluntarjoaja voi nähdä tämän erityisen suurena riskinä,  jos asiakasyritys toimii ns. multisourcing -ympäristössä useiden saman alan palveluntarjoajien kanssa. Toinen palveluntarjoaja voi toimittaa sähköpostipalvelua ja toinen tarjoaa siihen mobiilipostialustan ja laitehallinnan. Tällainen osittaisessa ja toisinaan pakollisessa symbioosissa eläminen kilpailijan kanssa helpottaa asiakkaan siirtymistä käyttämään kilpailijan palveluita, mikäli se nähdään kokonaisvaltaisena palvelutoimittajana paremmaksi.

Tällaisessa ympäristössä palveluntarjoajan strategiseksi tahtotilaksi voitaisiin  määritellä

  • katkeamaton palvelu
  • hyvät kehitysvalmiudet ja laadun huomiointi tuotevalinnoissa
  • mukana oleminen kaikissa lisäpalvelukilpailutuksissa
  • hyvä tavoitettavuus
  • toimivat henkilösuhteet asiakkaan edustajien kanssa

Näihin panostamalla on saavutettavissa tärkein tavoite, joka on sopimuksen voittaminen ja sen jatkuminen ensimmäisen kauden päätyttyä.

Pidemmän tähtäimen tahtotilassa voisi olla edellisten lisäksi uusien palveluiden myynti ja palveluiden kaappaaminen kilpailijoilta. Tällöin riski menettää omia saman palvelualueen palveluja pienenee. Se vain tarkoittaa, että laadun ja tuotetun hyödyn täytyy olla huikean korkealla, jotta siirtyminen yhdelle toimittajalle olisi kannattavaa.

Organisaation kehitysvaatimukset tahtotilan saavuttamiseksi

Tahtotilan tavoitteiden saavuttamiseen liittyy osaltaan henkilöstön kehittäminen, motivointi ja mahdollisuus osaamisen rekrytointiin nopealla aikataululla. Useissa tapauksissa tarve nopean osaamisen hankkimiseen tai projektin toteutukseen voidaan hankkia ulkopuolisena konsultointina. Toteutusten erityisosaamista vaativissa osa-alueissa ulkopuolisen osaamisen käyttö on usein perusteltua ja suositeltavaa. Liiallista sitoutumista ulkopuolisiin tahoihin tulee kuitenkin välttää ja pitää kriittinen osaaminen itsellään, tietenkin dokumentoidussa muodossa.

Motivoituneella henkilöstöllä, jolla on vahva halu seurata kehitystä ja alan uusia virtauksia on erittäin merkittävä rooli uuden tiedon ja taitojen hankkimisessa. Innostuneena ja motivoituneena henkilöstö on valmiimpi hankkimaan ja omaksumaan tietoa, kuin tilanteessa, jossa he eivät näe tarkoitusta itsensä kehittämiselle (yrityksen tulevaisuus ja tulevaisuus yrityksessä). Yrityksen johdon on siis luotava näkymät suunnista joihin ollaan menossa ja mahdollistettava kehittyminen oikeaan suuntaan. Siis taas kerran. Hiottu ja hyvin viestitty liiketoimintastrategia (Lemonquat Blog: Kiinnostaako strategia?), jossa on vahva ja selkeä tahtotila saattaa olla merkittävin kilpailuedun tekijä. ”Voiton vie se, jonka joukoilla on yhteinen päämäärä” –Sun Tzu

Facebook Twitter Linkedin Email

Posted in Management, Strategies | Tagged , , , , , , , , , | Leave a comment

Kiinnostaako strategia?

Jokaisella yrityksellä pitäisi olla päämäärä, tavoiteltava visio. Se on toimintaa ohjaava tekijä, ytimekäs lause tai kasa sanoja. Muistiin jäävä mantra, joka kiteyttää yrityksen olemassaolon. Ilman visiota yritys kelluu ulapalla. Visio ei takaa liiketoiminnan menestymistä, mutta auttaa sen saavuttamisessa. Menestymiseen tarvitaan konkretiaa ja suunnitelmallista toimintaa.

Konkretiaa päämäärän saavuttamiseen saadaan strategisella toiminnalla. Liiketoimintastrategia on yrityksen selkäranka, raamit toiminnalle. Strategiset linjaukset ohjaavat vision saavuttamista ja mukautuvat vaihtuviin tilanteisiin. Liiketoimintastrategia ei ole kiveen hakattuja teesejä, vaan selkeä tavoitteisiin pohjautuva käsikirjoitus. Erityisesti selkeä ja vielä erityisemmin ymmärrettävä. Käsikirjoituksen mukaan yrityksessä toimivat yksiköt, organisaatiot ja työntekijät. Strategian tulee siis olla konkreettisesti sisäistettävissä. Henkilöstö on strategian asiakas ja luottamus täytyy lunastaa.

Visio ja strategia ovat toiminnan lähtökohta, mutta yksin niillä ei pitkälle pötkitä, tarvitaan strategiaan pohjautuvat suunnitelmat. Nämä taktisen ja operatiivisen tason työtä ohjaavat vuorosanat pohjautuvat käsikirjoitukseen, ja osaltaan jalkauttavat strategian. Suunnitelmat ovat parhaimmillaan tavoitteellisia ja tulokset mitattavissa olevia. Strategian mukainen hyöty täytyy olla saavutettavissa, ainakin suunnitelmallisella tasolla.

Strategisen toiminnanohjauksen avaimet ovat mitattavuus ja kontrolli. Vuorovaikutteisuus, mittareiden selkeys ja läpinäkyvyys ovat toiminnanohjausta parhaimmillaan. Vision, strategian, suunnitelmien ja suoritteiden tulee toimia saumattomasti yhteen. Hyvä johtaminen ja motivoitunut henkilöstö on tässäkin tapauksessa tie menestykseen (Lemonquat blog – Olemme maailman paras).

Liiketoimintastrategialle on paikkansa, mutta tarvitaanko erillistä ICT-strategiaa?

ICT-toiminnot nähdään yleisesti yrityksen tukifunktiona, mutta ovat yhä enenevässä määrin oleellinen osa ydinliiketoimintaa, ne mahdollistavat uusia tehokkaita toimintatapoja yrityksen elimiin, kuten tuotanto ja myynti. On siis päivän selvää että ICT-toimintojen kuuluu palvella liiketoimintastrategiaa. ICT-organisaation taktisella ja operatiivisella tasolla tulisi olla omat mitattavat tavoitteet ja suunnitelmat, jotta yhteys liiketoimintastrategiaan on selkeämmin omaksuttavissa. Erillinen ICT:n strateginen määritelmä on tarpeen, jos liiketoimintastrategiasta ei ole sitä selvästi löydettävissä. Kohdennettu, selkeä ja ymmärrettävä strategia on kiinnostava ja toimintaa ohjaava.

Facebook Twitter Linkedin Email

Posted in Management, Strategies | Tagged , , , , , , , , , | Leave a comment

Onneksi meillä on Excel

4-vuotias tyttäreni pitää värikyniään laatikossa, piirustuslehtiöitä pinossa ja muovailuvahoja purkeissa. Nämä kaikki sijaitsevat samassa kaapissa. Näin säilyy järjestys, tietoisuus mitä on missäkin ja tarkoitusperältään samankaltaiset asiat ovat yhdessä paikassa. Kyseessä on perustason omaisuuden- (Asset Management) ja konfiguraationhallintaa (Configuration Management). Monimutkaisten ICT-toimintojen hallinta ei tietenkään ole näin yksioikoista, mutta mitä jos ajateltaisiin asiaa tarvelähtöisesti.

Tiedon määrä kasvaa vuosittain ja samalla lisääntyy tarve hallita sitä. Eikä pelkkä hallittavuus riitä, tarvitaan mitattavaa hyötyä, lisäarvoa olemassa olevasta tiedosta. Tieto toimii mahdollistajana, on tarpeen mukaan hyödynnettävissä. Tarpeen ymmärtämiseksi täytyy hahmottaa kuva kerätystä tiedosta, sen muodoista ja lähteistä. Vastauksesi ei riitä että kyllä meillä on tiedossa palvelimet ja sovellukset konfiguraatiotietoineen, on tieto sopimuksista ja asiakkaista/ loppukäyttäjistä. Tärkeämpää on kysyä millaiset ovat kerätyn datan relaatiot ja erityisesti onko tieto ajantasaista.

CMDB (Configuration Management Database) eli konfiguraatiotietokanta on ICT-palvelujohtamisen perusta. Tarvelähtöisessä tiedon hyödyntämisessä CMDB täytyy olla integroituna muihin oleellisiin järjestelmiin, kuten Incident Management ja valvonta. Valitettavan usein on hankittu järjestelmiä yksittäisiin tarpeisiin tai pistetty kaikki napit yhteen laatikkoon ja hankittu liian laaja (kankea) järjestelmä. Kuin tiedon tarvelähtöisessä hyödyntämisessä myös järjestelmän hankinnassa on käyttö ja käyttäjän tarpeet ohjaava tekijä. On hölmöyttä investoida järjestelmään, joka vastaa tiedon tarpeeseen, mutta ei käyttäjän. Ihminen luo tällöin vaihtoehtoisia tapoja toimia, esim. hallitsee tietoa Excelissä, omalla tallennusalueella. Onneksi meillä on Excel, tieto on ainakin jossain tallessa.

Ihanteellisessa tilanteessa tietoa hallitaan automaattisesti tai motivoituneiden ylläpitäjien toimesta, seurataan ajantasaisella dashboardilla/ raporteilla ja saadaan aidosti mitattavaa hyötyä. Tarve ja käyttö ovat avaimet tehokkaaseen sisällönhallintaan. Niiden välissä on järjestelmä(t), ei kuitenkaan itseisarvona vaan yhtenäisen tiedon mahdollistajana.

Facebook Twitter Linkedin Email

Posted in Service Management | Tagged , , , , , , , , , , | Leave a comment